Stap 5. Meten en leren.

CONTINUE VERBETERING
Het beheren van je werk via een werkstroomsysteem onthult hoe het werk door je proces stroomt. Het geeft je ook de tools om de flow te meten en de hefbomen om deze te verbeteren.
De oefeningen die je tot nu toe hebt gedaan, kunnen een basis leggen voor een teamcultuur van continue verbetering. Nu je je eerste WIU-limieten hebt geprobeerd, het detailniveau van je werkorders hebt verkleind en zoveel mogelijk verborgen WIU hebt gevonden, is het tijd om de stroom te gaan meten.

JE BEGINT MET HET VOLGEN VAN VIER EENVOUDIGE DINGEN:

TOTALE WIU
Het totale werk in uitvoering zijn alle taken die momenteel op je planbord staan. Het is alles wat begonnen is (door wie dan ook) maar nog niet volledig is afgerond. Naarmate je begint je werk in uitvoering te beperken, zul je zien dat dit bovenste getal begint af te nemen. Als een snelle controle, deel je totale WIU door het aantal teamleden om een gemiddelde WIU per persoon te krijgen. Laat dit zien dat elke persoon bijvoorbeeld gemiddeld 15 dingen doet? Lijkt dat te veel?

BLOKKADES
Een geblokkeerd werkorders kan niet naar de volgende fase in je proces gaan vanwege een probleem. Hoewel vergelijkbaar met een knelpunt (beide veroorzaken vertragingen), signaleert een blokkade meestal een onvoltooide afhankelijkheid, een defect of een ontbrekende vaardigheid. Bijvoorbeeld, een blokkade kan ontstaan wanneer je informatie van een externe bron hebt gezocht en geen verder werk kunt voltooien totdat je een reactie ontvangt.

Focus op drie dingen bij het meten van blokkades: Hoe vaak worden werkorders geblokkeerd? Hoe lang blijven ze geblokkeerd? Waar in het proces ontstaan blokkades? Voeg in elke dag-start “1” toe aan de “geblokkeerde dagen” voor die kaart en noteer waar de blokkade optrad.

Naarmate je beter wordt in het analyseren van deze statistieken, wil je ze segmenteren op kaarttype, prioriteit of een andere dimensie die belangrijk is voor je team.

Bijvoorbeeld, je zou kunnen zeggen dat je doorlooptijd voor standaard prioriteit werkorders gemiddeld 8,5 dagen is, maar dat je doorlooptijd voor productie-onderhoud werkorders 1,8 dagen is.

DOORVOER
Doorvoer is het aantal voltooide werkorders per tijdsperiode. Aan het eind van elke week noteer je hoeveel werkorders er zijn voltooid (d.w.z. verplaatst naar “Klaar” en nooit teruggeplaatst). Houd dit aantal wekelijks bij om te zien hoe wijzigingen in je werkstroomsysteem van invloed zijn op hoeveel totaal werk er daadwerkelijk wordt gedaan.

DOORLOOPTIJD
Doorlooptijd is hoe lang een kaart nodig heeft om over het hele bord te reizen. De klok begint te lopen wanneer een kaart op het bord wordt geplaatst en stopt wanneer deze de “Klaar” kolom bereikt. Noteer de startdatum op de achterkant van elke kaart. Noteer vervolgens de datum wanneer de kaart “Klaar” bereikt en bereken hoeveel dagen (of werkdagen) er zijn verstreken sinds de startdatum (zie het voorbeeld op pagina 24).

Er zijn veel berekeningen mogelijk met doorlooptijd- en doorvoer statistieken. Houd het in het begin eenvoudig en noteer alleen de gemiddelde doorlooptijd van elke kaart die die week is voltooid (d.w.z. de kaarten die je hebt geteld om de doorvoer te meten).

CONTINUE LEREN
Vergelijk deze vier statistieken doorlopend om te zien welk effect ze op elkaar hebben. Naarmate je de grootte van wachtrijen in je systeem vermindert, zou je gemiddelde doorlooptijd moeten afnemen. Naarmate je experimenteert met manieren om blokkades effectiever te beheren, zou je ook een vermindering van de doorlooptijd moeten zien. Naarmate je je WIU blijft beperken en als team samenwerkt om werk gezamenlijk af te ronden, zou je de doorvoer moeten zien verbeteren.

HANDIGE TIPS
Naarmate je in de komende maanden blijft zoeken naar verbeteringen in je proces, volg deze ideeën om de energie binnen je team hoog te houden:

Richt je experimenten en statistieken op het verbeteren van een of meer capaciteiten van je team, of het nu gaat om snellere levering, voorspelbare levering of de capaciteit om hogere kwaliteit te leveren, gemeten in lagere defect percentages en gevallen van herwerk.

Blijf teamverantwoordelijkheid voor het proces aanmoedigen en richt verbeterinspanningen op het werkstroomsysteem in plaats van op individuen.

BENODIGDHEDEN
Je team. Op het whiteboard, gegevens verzameld van de afgelopen drie tot vier weken sinds je begon met het vastleggen van statistieken op de achterkant van de kaarten.

TIJD
Doe dit tijdens je wekelijkse retrospectief.

ACTIVITEIT
Zodra je de oefening in stap vier hebt voltooid, neem dan tijdens elk wekelijks retrospectief de tijd om gegevens vast te leggen op de achterkant van je kaarten voor blokkades, startdatum, voltooiingsdatum, doorvoer en doorlooptijd.

BIJ ELK WEKELIJKS WERKOVERLEG, BEREKEN EN NOTEER: 

• Doorvoer: het aantal kaarten dat deze week is voltooid 
• Doorlooptijd voor elke kaart (voltooiingsdatum en startdatum) 
• Gemiddelde doorlooptijd voor deze week » Kaarten voltooid met > 0 geblokkeerde dagen 
• Totale geblokkeerde dagen 
• Een lijst van plaatsen waar kaarten geblokkeerd waren

Tel bovenstaande gegevens op voor drie tot vier weken voordat je met deze oefening begint.

werkstroombeheer is een evolutie, geen revolutie. Wanneer je het waarom en hoe van je proces begrijpt, kan je team beginnen met kleine maar continue verbeteringen.

Experimenten uitvoeren in een werkoverleg. 

In plaats van de vier vragen uit oefening twee te stellen, voer je experimenten uit tijdens je werkoverleg. Een experiment, in dit geval, is niet veel anders dan een basis wetenschappelijk experiment. 

Evalueer de huidige situatie, vorm een hypothese, test de hypothese met een experiment, meet het resultaat en trek vervolgens een conclusie. Als team bekijk je je doorvoer, gemiddelde doorlooptijd, blokkade gegevens en totale WIU-statistieken. Laat het team een van die vier statistieken kiezen voor je eerste experiment. Bijvoorbeeld, als je gemiddelde doorlooptijd voor de afgelopen drie tot vier weken 11 dagen is (varieert tussen twee en 19), kun je proberen om minder dan 10 dagen te bereiken.

Als je blokkade gegevens suggereren dat je werkorders langer dan nodig geblokkeerd laat, kan je experiment zijn om de manier waarop je team op blokkades reageert aan te passen. Misschien besluit je team een “stop de lijn” mentaliteit aan te nemen; als een kaart als geblokkeerd is gemarkeerd, zijn alle handen aan dek om de blokkade zo snel mogelijk te verwijderen. Of, als je doorvoer drie werkorders per week is, kun je proberen deze te verhogen. Als je totale WIU nog steeds aangeeft dat je gemiddeld zeven werkorders in uitvoering per persoon hebt, kan je team proberen de totale WIU te verminderen om te zien of dit de doorvoer beïnvloedt. Je zou dan kunnen zoeken naar wachtrijen in het proces waar je de WIU-limiet kunt verminderen en kijken wat dit doet voor de doorvoer. 

Een laatste voorbeeld, vanuit een andere invalshoek. Als je blokkade gegevens suggereren dat je zou kunnen verbeteren door blokkades anders te beheren, kan je team een beleidswijziging aannemen voor hoe blokkades worden beheerd en de doorlooptijd, WIU en doorvoer monitoren om te zien welk effect de beleidswijziging heeft op deze statistieken. 

Vanaf dit punt, beschouw je werkoverleg als een plaats om experimenten te formuleren en te evalueren. Je kunt meer dan één experiment tegelijk uitvoeren, maar voer altijd minstens één experiment uit.

Gefeliciteerd! 

Je hebt nu een werkend werkstroomsysteem. Je visualiseert je werk, beperkt je werk in uitvoering, meet de effectiviteit van je team en begint een gewoonte van continue verbetering.

CONCLUSIE

Men zei ooit: “Een slecht systeem zal elke keer een goed persoon verslaan.” 

Bij Agile Stuff geloven we dat alle mensen hun best willen doen. We geloven dat mensen obstakels tegenkomen die hen beletten werk te doen wanneer systemen falen.

Wanneer je werkstroombeheer adopteert om je werkstroom te beheren — en aan een reis van continue verbetering begint — bevrijd je mensen en organisaties om hun best te doen, eigenaarschap te nemen over de systemen waarin ze werken en samen te werken om die systemen te verbeteren.

Je bent nu begonnen aan de reis die leidt tot systeemdenken en continue verbetering, zodat slechte systemen niet langer in de weg staan van goede mensen die goed werk doen.