Skip to main content

Stap 3. Verzamel rond het planbord.

FOCUS OP WERKSTROOM

Nu je werk op het bord staat, is het tijd om het te gaan verplaatsen. Werkorders verplaatsen zich over het bord, van links naar rechts, naarmate er voortgang wordt geboekt. Wanneer een teamlid klaar is om aan iets nieuws te beginnen, trekt hij of zij een nieuw werkorder in de juiste kolom op het bord.

 Behandel het bord — en al het werk op het bord — als een bezitting die toebehoort aan het hele team, in plaats van werkorders die eigendom zijn van de manager of individuele teamleden. Het is belangrijk om het hele bord te zien als één enkel systeem. Het heeft een doel en een capaciteit, evenals mogelijkheden en interacties. Focus op het beheren van de werkstroom door het systeem, in plaats van het sturen van het werk van elk teamlid.

Als je naar het bord kijkt, let dan op: Hoe stroomt het werk? Of, omgekeerd: Waar blijft het werk vastzitten? De beste manier om de werkstroom te observeren is met routinematige vergaderingen, zoals dagelijkse staande dag-starts en wekelijkse werkoverleggen.

Dagelijkse “staande dag-starts” kregen hun naam omdat teams staand vergaderen, in plaats van zittend, wanneer ze rond een bord staan. Staand vergaderen moedigt beknoptheid en het blijven bij de taak aan.

“Werkoverleggen” worden regelmatig gehouden (we raden aan om dit wekelijks te doen). Ze geven het team een gerichte gelegenheid om de gezondheid van het systeem te evalueren, aanpassingen te maken en experimenten te bedenken.

Wanneer ze effectief worden geïmplementeerd, zijn dag-starts en werkoverleggen krachtige hulpmiddelen voor teams die transparantie en open samenwerking nastreven. Zonder gerichte discussie kunnen dag-starts echter veranderen in opsommingen van wat er op de agenda staat, en kunnen werkoverleggen verworden tot persoonlijke kritieken. De volgende twee oefeningen zullen je team helpen zich te concentreren op het werk en het proces, terwijl ze de basis leggen voor een teamcultuur van continue verbetering.

WAT JE NODIG HEBT

Je team verzamelt rond je werk op het bord. Extra plakbriefjes, pennen en stickers.

TIJD

Reserveer 30 minuten voor elke dagelijkse dag-starts tijdens de eerste paar weken. Naarmate je meer vertrouwd raakt met de routine, optimaliseer je de vergadering tot maximaal 15 minuten. Reserveer een uur voor je eerste paar wekelijkse werkoverleggen. Je kunt meer of minder tijd nodig hebben, afhankelijk van de grootte van je team, hoeveel werk er momenteel in uitvoering is en of je momenteel dag-starts of werkoverleg houdt.

ACTIVITEIT

HOE HOUD JE EEN WERKSTROOM DAG-START

  • Voor optimale efficiëntie moeten teamleden de status van hun werkorders bijwerken vóór de dag-start, zodat iedereen een actueel beeld van het werk in uitvoering ziet.

  • Elke dag leidt een ander teamlid de discussie. De leider begint met het “doorlopen van het bord” van rechts naar links — om eerst te focussen op werkorders die het dichtst bij voltooiing zijn — en vraagt bij die kaarten: “Wat moeten we doen om dit werkorders verder te brengen?”

  • Geef altijd de voorkeur aan het afmaken van iets boven het starten van iets nieuws. Wanneer het team het hele systeem als hun eigendom beschouwt, is het belangrijkste resultaat dat het team/systeem iets helemaal tot “klaar” krijgt. Dus wanneer de leider vraagt: “Wat moeten we doen om deze werkorder te voltooien?”, en een persoon die aan het werk is toegewezen antwoordt: “Ik heb vandaag gewoon een beetje hulp nodig om het over de streep te trekken,” zal een team dat als één systeem werkt geen gebrek aan vrijwilligers hebben.

Na het doorlopen van het bord, vraag het team:

IS IEMAND BEZIG MET IETS DAT NIET OP HET BORD STAAT?

  • Nee: Ga door naar de volgende vraag.
  • Ja: Pauzeer om teamleden werk werkorders toe te laten voegen.
    • WAAROM: Om een zo waarheidsgetrouw mogelijk begrip van de werklast van het team te krijgen.

WAT WILLEN WE ALS TEAM AFMAKEN?

  • Kijk naar de bedrijfswaarde, naderende deadlines of de door je team gekozen eenheid van waarde om werk opnieuw te prioriteren of opnieuw toe te wijzen, indien nodig.
    • WAAROM: Om te benadrukken dat al het werk het werk van het team is en om te helpen prioriteit gegeven werk als eerste over de eindstreep te krijgen.

KUNNEN WE ENIGE KNELPUNTEN OF ANDERE BELEMMERINGEN IN DE WERKSTROOM ZIEN?

  • Zoek naar wachtrijen van werk, volle kolommen of andere indicatoren van risico’s en problemen.
    • WAAROM: Om zowel de gevolgen stroomopwaarts als stroomafwaarts van gestagneerde werkstroom te observeren en om uit te vinden hoe je het werk weer kunt laten stromen.

Na het doorlopen van het bord, vraag het team: Tijdens de eerste maand van dag-starts is het waarschijnlijk dat je discrepanties in de gedetailleerdheid van werkorders zult opmerken. Blijf werk verdelen in kleinere taken en subtaken, indien nodig. Zorg ervoor dat je kaarten niet alleen de eenheden van waarde vertegenwoordigen die je team verwacht te leveren, maar ook je capaciteit om ze te leveren. De fijnste fijnmazige taken hoeven misschien geen afzonderlijke kaarten op het bord te zijn; in plaats daarvan kun je ze aan de hoofdkaart bevestigen als doen-lijsten of subtaken. Werkorders moeten klein genoeg zijn om met een relatief uniform tempo over het bord te bewegen.

Hoe Houd je een werk overleg

Aan het einde van elke week, verzamel rond het bord om je werkstroom te evalueren. Observeer de werkstroom en voeg elke week een nieuwe vraag toe. Tegen week vier stel je vier vragen.

WEEK 1

IS ER VERBORGEN WERK IN UITVOERING (WIU) DAT WE NOG NIET OP HET BORD HEBBEN GEZET? Het zoeken naar verborgen WIU zal een terugkerend thema zijn voor de eerste paar weken. Het is niet altijd duidelijk en het kan tijd kosten om te onthullen. Voeg het toe aan het bord zodra je het vindt. (Stop hier, of ga door naar vraag twee in de weken twee tot vier).

WEEK 2

KUNNEN WE ENIGE BELEMMERINGEN VOOR DE WERKSTROOM IDENTIFICEREN? Kijk waar werk zich opstapelt op het bord, waar werk geblokkeerd raakt of delen van de werkstroom die misschien “uitgehongerd” zijn voor iets om aan te werken. Bespreek manieren waarop het proces of het beleid van het team kan worden aangepast om belemmeringen voor de werkstroom te verwijderen. Zelfs na het voltooien van deze oefeningen, stel deze vraag tijdens elk werkoverleg. (Stop hier, of ga door naar vraag drie in de weken drie of vier).

WEEK 3

HOUDEN WE DINGEN BIJ OP HET JUISTE DETAILNIVEAU? Als sommige work Werkorders zo groot zijn dat het maanden duurt om ze over het bord te verplaatsen, breek ze dan op in kaarten die je in een paar dagen of weken kunt voltooien. Als je bord bezaaid is met zeer kleine taken, overweeg dan om takenlijsten te gebruiken die aan de kaart zijn gekoppeld in plaats van een kaart voor elke kleine taak die in een dag moet worden gedaan. (Stop hier, of ga door naar vraag vier in week vier).

WEEK 4

EEN WACHTRIJ OF BUFFER ONTSTAAT WANNEER WERK IN EEN WACHTTIJD PATROON IS VOORDAT HET NAAR DE VOLGENDE STAP GAAT. ZIJN ER WACHTRIJEN OF BUFFERS IN JE WERKSTROOM DIE NIET OP HET BORD WORDEN WEERGEGEVEN? Als dat zo is, voeg dan kolommen toe aan je proces om deze wachtrijen te vertegenwoordigen. Het beheren van de grootte van wachtrijen in je werkstroomsysteem is een belangrijke succesfactor voor het verbeteren van de werkstroom. Het identificeren van wachtrijen zal een doorlopende activiteit zijn, zelfs nadat je de oefeningen in deze gids hebt voltooid.

Besteed speciale aandacht aan de begin- en eindtoestanden. Waar ontstaat het werk voor dit team? Wat is de bron van de vraag?

Als je merkt dat je twee teams hebt die aan verschillende doelen werken en het werk van die teams zelden elkaar kruist, heb je mogelijk meer dan één proces. Probeer één bord voor elk proces te reserveren of voeg een procesbaan toe aan het teambord om aan te geven dat er parallelle processen aan het werk zijn.

CONCLUSIE

Geef individuen de macht om samen te werken aan een gemeenschappelijk doel. De werkstroom draait om het continu verbeteren van je systeem en het beheren van de werkstroom, in plaats van het direct beheren van teamleden en hun werk.